Обычно все боятся конфликтов как огня и тратят много усилий, чтобы их избежать. Главная причина — восприятие конфликтов как ссоры, в которой есть огромный риск пустой траты времени, ухудшения отношений в команде и, как результат, ухудшения рабочего процесса.
Стоит понимать, что конфликты неизбежны. Как бы мы не старались, конфликты все еще будут оставаться неотъемлемой частью рабочего процесса. И на этом моменте становится важным как мы к ним пытаемся подойти: с деструктивной стороны, где все просто ругаются друг с другом, или с конструктивной, где мы пытаемся выявить противоречия, найти договоренности и развиваться.
Конфликт — естественный этап жизни команды
Согласно концепции Такмана, развитие любой команды происходит по четырем этапам:
На первом этапе происходит формирование команды и адаптация к работе: каждый участник команды пытается показать себя с лучшей стороны, команда выдает хорошие результаты.
На втором этапе начинается шторм — постоянные конфликты в команде: кому-то не нравится как работает его коллега, кому-то кажется, что кто-то неправильно использует библиотеку. То есть, на этапе шторма становятся заметными все противоречия и проблемы команды.
На третьем этапе происходит нормализация работы: почти все конфликты разрешены или их углы сглажены, и команда может спокойно работать дальше.
На четвертом этапе команда может показывать наивысшую производительность, а конфликты вообще не происходят.
Именно поэтому главная задача руководителя — провести команду через шторм максимально быстро и с минимальными потерями.
Однако важно понимать, что ответственность за конфликты не лежит напрямую на руководителе: не всегда можно повлиять на решения и эмоции других людей. Если у вас есть возможность попросить помощи (например, у медиаторов), смело просите и не стремитесь всегда спасать ситуацию самостоятельно.
Как снизить риски возникновения конфликтов?
Избегайте фундаментальных ошибок атрибуции
Фундаментальная ошибка атрибуции — переоценка личностных причин и недооценка обстоятельств при интерпретации поведения человека.
Например, если кто-то опоздал на онлайн-совещание, не стоит думать, что человек это сделал намеренно или от собственной безответственности. Вероятнее всего, для этого была причина, связанная с обстоятельствами.
Используйте «я-сообщения»
Если вы чем-то расстроены и разозлены, хотите дать обратную связь — старайтесь использовать «я-сообщения», которые будут отражать ваши эмоции и не будут содержать в себе обвинительного посыла. С такими сообщениями сложно спорить, потому что оспорить чувства намного сложнее, чем факты.
«Я-сообщение» состоит из четырех частей:
- факт — описывается фактическая сторона события. Старайтесь описывать факт как можно более безоценочно
- чувства — описываются чувства и эмоции, связанные с этим фактом
- объяснение — объяснение причин, в связи с которыми возникли данные чувства
- намерение — предложение желаемого варианта развития/разрешения ситуации
Извиняйтесь, если это нужно
Извиняться может быть очень страшно, но не стоит недооценивать извинения. Очень часто именно этого и не хватает, для того, чтобы избежать конфликтной ситуации.
Если вам кажется, что вы были не правы или кого-то обидели, — подойдите и извинитесь. Так вы не только снизите вероятность конфликта, но и повысите доверие в команде.
Что делать, если конфликты появились
Глобально, вам нужно проанализировать контекст и понять, что делать с конфликтом: решать или не решать
Согласно инструменту Томаса-Килманна, выделяется пять основных способов поведения в конфликтной ситуации, подходящих под разные контексты: приспособление, избегание, компромисс, сотрудничество и конкуренция.
Избегание и уступчивость — варианты поведения, в которых вы взвешиваете доводы и риски и понимаете, что по сути в данном случае не решать конфликт — это и есть решение :)
Избегание
— полный отказ от конфликта: откладывание обсуждения до того момента, пока проблема не перестанет быть актуальной, или прямое саботирование обсуждения.
Этот стиль может быть уместен, когда конфликт кажется тривиальным, у вас нет времени на решение проблемы (или его очень мало), вы чувствуете, что нет шансов на победу или боитесь, что вас встретят с негодованием.
Уступчивость
— отказ от собственных желаний и потребностей в пользу желаний и потребностей других.
Такой способ подходит для ситуаций, в которых причина конфликта (конкретная проблема) намного важнее для других, чем для вас, или нет возможности (например, времени) повлиять на мнение другого человека.
А если вы всё же планируете решить конфликт, то вам интереснее три других варианта поведения:
Конкуренция
— соперничество, подразумевающее наличие четкой и непреклонной позиции, не смещающейся в противоположную сторону.
Такой стиль подходит для ситуаций, где вы отстаиваете свои законные права, пытаетесь быстро принять решение, хотите положить конец длящемуся конфликту или предотвращаете принятие плохого решения.
Компромисс
— поиск решения, частично удовлетворяющего обе стороны конфликта.
Такой стиль подходит для ситуаций, в которых принять решение/разрешить проблему нужно в кратчайшие сроки, и никто из участников конфликта не готов уступить другому, или вам нужно временное решение, не требующее идеальной проработки.
Сотрудничество
— поиск решения, полностью удовлетворяющего обе стороны конфликта.
Этот стиль может быть уместен, когда необходимо рассмотреть несколько точек зрения, результат разрешения конфликта слишком важен, чтобы кто-то был недоволен, или необходимо представить мнения нескольких заинтересованных сторон.
Важно помнить, что каждая стратегия поведение имеет свои плюсы и недостатки, поэтому их стоит воспринимать скорее как вектор, и не держаться строго за один вариант как единственный способ решения, их можно совмещать.
Например, если решать конфликт, в котором одна сторона была полностью не права и находится в оборонительной позиции, посредством сотрудничества или компромисса, доверие в команде может быть подорвано.
«Или, или» и «и то, и другое»
Организуя обсуждение для разрешения конфликтов посредством сотрудничества, руководителю стоит следить за тем, как люди доносят свои идеи. Зачастую, это всего 2 способа: «или, или» и «и то, и другое».
«Или, или» — человек готов думать и рассуждать только в рамках своих вариантов (версий событий, решений, мнений и так далее).
«И то, и другое» — человек готов обсуждать не только свои варианты, но и чужие.
Если кто-то встает в позицию «или, или», предложите взглянуть на вопрос через другую призму (например, а могут ли быть другие точки зрения, которые помогут разрешить…?)
Если достигнуть рассуждения в стиле «и то, и другое» не получилось, то такой способ разрешения конфликтов как сотрудничество применить не получится. Поэтому лучше использовать другой стиль, наиболее подходящий ситуации.
Как разрешить конфликт, если он перешёл в ссору?
Наш ответ: никак. Если в процессе конфликта
- участники начинают переходить на повышенные тона,
- заметно повышается уровень эмоционального вовлечения, участникам уже тяжелее контролировать свои слова, поведение, эмоции,
- участники конфликта начинают активно переходить на личности,
- в разговоре начинают появляться генерализации, преувеличения, манипуляторные обороты, детали и ситуации, не имеющие отношения напрямую к предмету текущего конфликта, полностью останавливайте конфликт.
В таком состоянии конструктивное обсуждение практически невозможно: участники находятся под воздействием сильных эмоций, их целью перестаёт быть решение конкретного конфликта, их цель теперь — выговориться, восстановить справедливость для себя через выражение скопившихся мыслей и эмоций. Иногда в процессе целью даже становится обидеть человека, сделать ему больно.
Поэтому если такой конфликт не прекратить, то его последствия еще очень долго будут оказывать воздействие на команду: злость, недоверие, некачественная коммуникация и обиды.
Настаивайте на тайм-ауте, уведите участников конфликта в разные помещения или отправьте домой, чтобы каждый мог перевести дыхание, успокоиться и взвешенно, без эмоций подумать о случившемся.
И желательно на следующий день с чистой головой приступать к разрешению конфликтной ситуации наиболее подходящим способом.
«Надо просто дать им выговориться, тогда эмоции остынут и всё будет нормально»
К сожалению, как показывает практика, не будет. Возможно, в моменте участникам действительно станет легче, ну или по крайней мере обе стороны выскажутся и эмоциональный пыл поутихнет, однако
- сказанные слова всё равно запомнятся надолго и будут периодически всплывать в подсознании, а отношения, скорее всего, будут более натянутыми,
- обмен эмоциями не гарантирует того, что причины конфликтной ситуации в будущем не повлекут за собой аналогичную ситуацию,
- слышать ссоры своими ушами или даже знать о них может быть крайней деструктивно, демотивирующе и неприятно другим членам команды, что может повлиять на их настроение, самоощущение, уверенность и работоспособность,
- более того, такой подход может отрицательно сказаться на ощущении безопасности («получается, никто не вступился бы за меня и не остановил ссору, будь я на этом месте?»).
Помочь высказать друг другу претензии и поделиться эмоциями — действительно важная часть процесса, но она должна быть контролируемая. Для этого сами участники не должны быть под воздействием сильных эмоций, перекрывающих сознание, а также должен быть медиатор, помогающий дирижировать процесс (а это как раз-таки скорее всего тимлид!)
Помогите участникам конфликта высказать свою боль экологично:
- организуйте процессы наиболее подходящим образом, например, перед сессией втроём созвонитесь с каждым участником 1 на 1 для того, чтобы выслушать их переживания и точку зрения, а также иметь более целостное представление о конфликте,
- следите за коммуникацией коллег, подмечайте манипуляции и не давайте коллегам заводиться, напоминая, что вы преследуете общую цель,
- Используйте «я-сообщения» и объясните коллегам, почему такой способ выражения эмоций поможет вам в данной ситуации.
